配资门户网址新CEO王守诚上任后首次访谈：永辉已经走出了危险期

作者 | 李小霞配资门户网址

编辑 | 乔芊

去年9月24日，名创优品对外公布了一则消息，以近62亿元的价格收购永辉超市。平地惊雷，没人能看懂叶国富接手一颗烫手山芋的意义何在。

在不理解的声音中，永辉超市坚持着“胖东来”模式的调改路线。永辉超市的“胖改”在去年5月永辉超市董事长张轩松等人拜访于东来后，便已经落定。而以叶国富入局为计时的调改，正好在9月满一年。

与此同时，10月13日，永辉超市在广州举办了声势浩大的新品发布会。会上，王守诚以永辉新CEO的身份亮相。这位1991年出生、北大硕士毕业后就以管培生身份加入永辉的年轻人，最终填补了永辉空缺半年的CEO职位。

加入永辉8年，今年34岁的王守诚，从叶国富成立永辉调改小组以来，就以副组长的身份参与这场浩浩荡荡的调改行动中。

CEO的确立，像是一种信号，向外界传达出永辉的调改开始进入一种更为稳定的局面。而调改的数据，以及一系列自有品牌产品的发布，也进一步印证了这种状态。

据王守诚透露，永辉超市共有102家调改门店的顾客净推荐值（NPS）均值超过40%。永辉超市调改店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的调改门店盈利水平超越过去5年最高值。

过去一年，永辉在组织架构、供应链等方面做了大刀阔斧的修整，在文化建设上不遗余力向胖东来靠近。而王守诚的言谈也总能看到于东来的身影，他经常说：善良、美好、爱。

就调改三年计划而言，王守诚称现在处于胖东来模式调改的初级阶段，永辉能走出一条自己的路吗？

近日，我们与永辉超市CEO王守诚聊了聊，这也是他担任CEO后的首次访谈。

（永辉超市CEO、全国调改负责人王守诚）

以下为36氪与永辉超市CEO王守诚的对话（经编辑整理：）

“看见结果才相信”

36氪：关于走“胖东来”路线，一直很坚定吗？前期肯定也会有犹豫吧。

王守诚：如果有犹豫也是更早时候，2023年我们就接触过东来哥，可能想的还是自己去闯出一条道路。但去年5月份，公司看到了很多东西，也想明白了很多事情，所以就坚定了胖东来模式调改。

叶总（叶国富，下同）对永辉调改的助力非常大，为永辉带来了很多新的视角和新鲜血液，像佘总（永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平）就是叶总请来的。

36氪：永辉人最初对于调改也没有信心，后来是怎么找回来的？

王守诚：“看见结果才相信”，之前跟大家说调改目标，很多人会觉得不真实，但随着一家家门店完成调改，变化是实实在在的。不管是客流、业绩，还是员工的收入和满意度，都跟以前不一样了。大家亲眼看到这些改变，自然就会觉得“真的找到方法了”，也就慢慢有了信任。

另一方面是人的影响和改变。不管是东来老师、我，还是其他在推动调改的永辉人，都在影响身边的人。比如去门店时，看到优秀的员工，我会主动拥抱他、跟他坐下来交流，帮他解决问题。他能感受到“公司真的在变”。

另外，以前永辉人比较含蓄，即便心里有想法也不会说。但东来哥说“爱一件事就要大胆讲出来”，现在我们都在主动聊怎么走品质路线、怎么利他、怎么成就他人、怎么让员工更热爱工作、更专业。当大家都围绕这些方向去交流，那种积极的氛围和共识就慢慢搭建起来了，大家自然愿意去相信调改的方向。

36氪：这一年来，除了文化，还有什么大的变化？

王守诚：总的来说，这一年半从文化到组织，再到供应链、运营端，都实现了彻底且成体系的改变。比如在运营端，运营标准、管理体系都做了调整。我们对员工的定位更清晰了，核心是要成就员工。

36氪：成立28个大区（现变成了26个）是这次组织调整中最正确的一个改变吗？

王守诚：作为全国性企业，永辉必须解决一个问题：如何平衡战略落地的速度和质量？当时的关键策略，就是把原来的15个省区，裂变成最初的28个大区。每个大区的规模差不多相当于一个胖东来，这样就能让28个团队同步学习，学完后再在各自大区推进调改。

模式是，先由东来老师教学，再由全国调改组帮扶，最后大区自己学着调。目前28个大区基本都能独立完成调改了，要是每个大区一个月调1家店，就能有28家店，慢慢就兼顾了速度和质量。

其实一开始，前40家店主要靠全国调改组帮扶，加上东来老师的支持，我们花了半年多只调了41家店。但不能一直按这个速度，对永辉来说时间不等人。所以从满足全国性企业“快速且有质量推进调改”的需求来看，28个大区的设置非常重要。

36氪：之前省区有很大的权力，成立大区后，感觉像是在收权？

王守诚：这并不是绝对的。在营运端，我们是充分授权的，希望现在的 26 个大区能各自跑出来，成为像胖东来一样的企业。但在供应链端，我们确实做了集中化调整。核心逻辑是 “让专业的人做专业的事”，大区最擅长的是营运，在采购上并不专业，所以采购就交给全国层面的专业团队，由佘总带领；而营运团队学了一年多调改，专注把营运做好就行，在大区独立经营上我们也会给足支持。

（永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平）

从「要毛利」到考核「顾客满意度」和「商品动销率」

36氪：永辉过去走过很多弯路，内部也滋生了很多腐败，现在这些问题有被解决吗？

王守诚：永辉现在打击、治理腐败的态度很坚定，也建立了不少保障机制，比如之前佘总提到的名片印发规范，加上内部的一系列制度，能引导大家通过正确的方式提升个人价值和收益，不用去做红线外的事。

其实过去很多问题，根源在于企业的引导方向出了偏差。

我们很少看到胖东来出现腐败问题，核心就在于它的文化体系：一方面，员工犯错的成本很高，跨出道德、法律红线会严重影响个人价值；另一方面，企业里大家都真诚做事，那种氛围会让人不好意思走歪路。

以前跟供应商合作，常想的是“怎么压榨他、多扣点利润”，出发点全是“利己”。这种情况下，供应商不会跟你真诚合作，只会想着“今年能从永辉赚多少是多少，明年不一定怎样”，自然容易滋生腐败。

但如果我们换个思路，跟供应商说“我愿意成就你，你赚合理利润，我拿合理收益，我们长期一起成长”，那他一旦违规，失去的就是未来5年、10年的稳定收益，自然不会轻易犯错。

36氪：和过去比，永辉对采购、商品团队的要求和指标有何变化？

王守诚：过去公司对采购团队的核心考核指标是“毛利率”，但提升毛利是有难度的，要花精力调整商品结构、优化陈列，为了完成指标，他们很容易走捷径，只要提高后台收费就行。

这种模式下，采购团队的精力都放在催缴后台收入、要求加扣点上。时间久了，供应商被倒逼急了，就可能通过“给好处”的方式换取更低扣点或免费资源，腐败的根源和场景就这么产生了。但现在完全不一样了，我们直接取消了不合理的“后台收入”，从根本上砍掉了可能犯错的场景，这类问题自然就不存在了。

现在对采购和商品团队的考核，核心变成了顾客满意度和商品动销率。比如一款商品开发进来，会先跑3到6个月，看顾客的接受度怎么样，再根据数据评价团队。这就会驱动他们想办法开发“品质更好、价格更优”的商品，真正围绕商品品质做事，整个方向是往“美好”走的。

今天分享的永辉定制、品牌永辉，核心都是“互利共赢”的理念。只有抱着这个理念，才能吸引优秀的合作伙伴，一起把商品做好。

36氪：但永辉又要做到裸价直采？

王守诚：裸价直采的核心，是为了让行业成本更真实透明，但具体操作有供应链的专项规划，不会一刀切。能直采的商品就不绕一级、二级代理，但也不会强行要求所有商品都裸价直采。

36氪：裸价直采推行起来应该也没有那么顺利吧？

王守诚：肯定的。关键是要让供应商看到价值，而且决策要坚决。以低温奶为例，以前很多超市的低温奶区会站一排促销员，这些人都是厂家或代理商派的，成本很高，这些成本都会累加在商品上。我们要谈裸价直采，供应商肯定不答应，因为他们的成本里包含了促销员费用。

为了推进这件事，比如今年 4、5 月份，我们果断取消了全国近 2 万名促销员，先告诉所有合作伙伴 “你们可以节省这笔费用”，先降低供应链的成本，再谈裸价，通过真诚地定价，最终惠及顾客。这个决定让我们自己先面临阵痛：当时我负责运营，很多没调改的店只有七八十名自有员工，却要接手三四十名促销员的工作，业务衔接、人力成本都面临巨大压力。

员工也会吐槽 “原来有促销员帮忙，现在要自己扛”。但如果不这么坚决，供应商根本不会信。要是今天谈裸价、明天又要求配促销员，永远谈不成。

叶总当时非常果断，哪怕短期有成本压力、有内部挑战，也坚持推行。正是因为先让供应商省下了促销员的钱，他们才愿意坐下来谈裸价。

做自有品牌，要让合作伙伴赚到合理利润

36氪：现在市场上大家都在做自有品牌，永辉做好这件事的关键点在哪里？

王守诚：首先是开发理念，你要明确怎么给顾客创造独特价值，以及商品定位的标准是什么。我们借鉴了胖东来做自有品牌的成功理念和方法，同时发挥永辉自己的优势：规模效应。依托这个优势，我们能和生产加工厂做更深度的合作，实现“他有我优、他无我有”。

另外，自有品牌要做好，离不开两个“稳定”：品质稳定和供应稳定，而这都依赖合作伙伴。想让合作伙伴坚定配合，核心是让他们赚到合理利润。我们甚至会在他们做得好的时候，反哺部分利润，支持他们提升标准。如果合作伙伴一直亏钱，再严的管理机制，他们也可能偷工减料。

（永辉自有品牌橙汁）

36氪：以前永辉做自有品牌，没意识到这些？

王守诚：以前做自有品牌追求 “快”，很快就开发出几百款，但速度快了，标准自然会放低。我们现在按胖东来的标准来，在验厂、巡厂等流程上都推行科学高效的管理，确保新永辉的新品质。

36氪：不把向供应商要毛利当主要目标，但叶国富提过永辉的核心目标是由亏转盈，怎么实现？

王守诚：我们不是不要利润，而是换了获取利润的方式。比如三文鱼、定制香蕉这类单品，我们不会追求30%-40%的高毛利率，而是靠“以量取利”，通过大销量来提升利润绝对值。另外，我们会帮合作方优化成本链路，能发现很多降本机会点。

而且永辉做自有品牌有个最大优势，就是规模优势。很多地域性超市老板给我说他们开发自有品牌难，因为生产方不愿为少量门店单独开生产线。

叶总一直说，我们要让永辉成为“不用会员费，却能给顾客输出不逊色于山姆的好品质商品”的企业，我现在越来越相信这一点。

36氪：永辉现在是不是过于依赖胖东来了，什么时候才会“去胖东来”？

王守诚：其实不存在“去胖东来”的说法，胖东来本质上是“美好理念”的代名词，它背后代表的是现在社会稀缺的东西，比如成就员工、培养员工健全的生命体。我们现在学的还只是基础，胖东来践行的是更科学、更先进的文化理念，这些理念本身是有价值的，不需要“去掉”。

36氪：但永辉最终还是要独立奔跑。

王守诚：东来老师也希望我们独立，他帮扶这么多企业，更想看到有企业能像胖东来一样，对社会产生大的积极影响。

我们也不想一直“蹭光”，而是想“追逐光、成为光，再照亮别人”，永辉一直朝着这个方向走。而且在所有学习胖东来的企业里，永辉是特殊的，我们在全国20多个省，以这么大的范围、这么彻底的程度推进改革，参与人数也多。

等我们理出自己的道路，对社会的价值本身就不一样。现在我们也在找自己的特色：比如结合胖东来的理念和山姆的战术，在人员机制、商品开发、组织搭建、文化建设上探索，目标是做出“永辉特色的美好商业模式”“永辉特色的品质零售模式”。我们很清楚，最终一定要走出属于永辉自己的路。

36氪：网上有声音说，调改后员工工资高了，但加班也变多了。

王守诚：这需要一个过渡阶段，这类问题确实是我目前最大的压力。我既要跟大家明确目标，又得接受当下的现状，在中间做很多平衡，一个个解决具体问题。我们没办法一下子跳到理想的高阶状态，尤其是永辉当前的情况，需要时间。

现在看 NPS（顾客净推荐值）很关键，它能反映顾客的整体评价是否更正向，有三个人去永辉，两个人说 “不错”，这就说明客流和未来趋势是向好的，而且我们的商品还没完全发力，随着供应链端的整体优化，商品的的表现力和带动力会进一步向好，商品、运营、服务形成正循环。

永辉已经度过危险期

36氪：感觉你的经历很像一部逆天改命的爽文。农村出身，北大毕业，年纪轻轻就坐上了上市公司CEO的位置。

王守诚：对我来说，做CEO是永辉对我的肯定，某种程度，我要为永辉未来的调改成果负责。

我对这份工作的热情始终没变，一直也很热爱永辉。不过现在压力确实更大了，因为需要更多去关注宏观层面的东西，比如供应链、人力、财务，以及怎么搭建整个体系以更好服务变革。

36氪：有想过为什么选你当CEO吗？

王守诚：这要问董事会（笑）。

36氪：你觉得呢？

王守诚：叶总过来以后，成立了领导小组，他担任组长，我任副组长。做副组长期间，除了负责营运、筹建这些板块，我也会辅助做一些其他工作，比如在人力、财务等方面做协同。经过这一年多的变革和调改，我对永辉的业务已经比较熟悉了，不管是业务实际情况，还是现阶段的状况都很了解。公司选择我做CEO，可能也是出于这个考虑。

36氪：永辉CEO最终还是选了个老永辉人，这点让外界挺意外的，因为之前传言，名创进入后，很多永辉人换成了名创的人。

王守诚：这个说法不对。其实名创优品过来的伙伴并不多，反而是叶总把平台打开后，面向整个行业广泛召集认同这个方向、志同道合的优秀伙伴加入。

36氪：感觉你也有融合剂的作用，融合老永辉与名创优品两边。

王守诚：不管永辉超市、名创优品，还是其他体系过来的伙伴也好，大家现在目标很一致，也能很好地融合。

36氪：现在永辉内部推行的“五色卡”，在永辉调改前你就有去牵头做，顺利吗？

王守诚：当时文化不够扎实。当你推一些管理动作时，没有文化作支撑很容易走偏。

现在比以前好太多，大家达成了共识，都知道我们是出于尊重、信任、认可、鼓励、帮助、成就，基于真诚、善良的价值观。这样我们再去谈事情就很简单了。

36氪：永辉以前的文化有哪些缺失？

王守诚：永辉文化的底层和胖东来是一样的，原来我们叫 “融合共享成于至善”，核心逻辑就是向善和利他。但问题在于，企业快速拓展时，文化价值很容易被弱化，规模扩张和文化沉淀，本身就存在一定矛盾。

文化一旦稀释，就没法通过文化共识带来效率，也难以实现言行一致，最后文化可能就只是挂在墙上的口号了。你们可能会觉得我每次都讲文化，但这真的很重要，关键在于每个人的言行举止是否和永辉的价值观、文化一致，需要从上到下都对齐这个行为标准。

其实过去一年多，我们一直在做这件事。在这个基础上，再去重新梳理像 “五色卡” 这样的标准管理体系、客服客诉体系、品控体系，这些体系自然就能理顺。原来没有文化作为根基，各项工作就像在土壤里长得歪三扭四；现在文化清晰了，我要做的就是基于文化，快速把公司各个条线的逻辑理清楚。

36氪：“理清楚” 是一回事，“落地执行” 是另一回事。